Personal Coaching

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Pagine di Ennio Martignago
Appunti di esperienze e riflessioni di uno psicologo,
consulente manageriale individuale e di gruppo.

16 agosto 2007

Gruppi di Personal Coaching (NMG 008 - 21-01-2005)

A partire dal coaching e dal counseling individuale si vanno creando squadre di professionisti libere di esprimere ed elaborare una cultura basata su lavoro comune e obiettivi spontanei, anziché indotti


I confini del coaching individuale
Nel coaching l’intervento individuale confina con la consulenza psicologica e con alcuni metodi psicoterapeutici, anche se l’applicazione alla vita professionale e il contratto focalizzato all’obiettivo dovrebbero fare la differenza. Dico “dovrebbero” perché, a meno di non concepire la vita a compartimenti stagni, che la matassa si prenda dal bandolo della famiglia o da quello del lavoro, a dipanarla con la necessaria maestria si finisce sempre per tirare in ballo tutta l’esperienza di vita della persona integrale.

Pur con tutti i distinguo del caso il coaching individuale può costituire una risorsa irrinunciabile per il manager, l’executive, il professionista, ma anche il professional o il giovane dirigente che abbia bisogno, a tutta prima, di trovare qualcuno con cui confrontare la propria situazione al di fuori del rischioso e fuorviante ambiente lavorativo (ma anche lontano da amici e famigliari che troppo spesso aumentano la confusione). È utile, quando si miri ad un obiettivo realistico, per mettere in atto tutte le strategie e le azioni volte al suo conseguimento e al successo professionale.

Dal rapporto a due alla rete
È anche comprensibile che il cliente possa esperire un certo peso da questo impegno, sia in termini economici, ma soprattutto nello sforzo operato a mettersi in discussione e a rivoltare come un calzino i propri moventi. E, se a pesare è il tempo dedicato all’operazione, l’aspetto ancora più difficile è la solitudine. Perché, se è vero che il lavoro si basa su una relazione a due, lo è anche il fatto che del suo ambiente di lavoro ci sarà solo lui, che gli mancano dei parametri per confrontarsi, per alleggerire l’onere del pensiero, per evitare paranoie e sensi di persecuzione.

Quello che serve al cliente individuale sono altri come lui con cui lavorare in un coaching vissuto al di fuori dell’azienda; con loro andare a costruire una rete informativa, allargare le informazioni professionali, stimolare l’intraprendenza e scambiare le informazioni sul mercato del lavoro.

Dall’individuo al gruppo
La squadra è una dimensione particolarmente congegnale al coaching. Non è solo il sistema aziendale a potere costituire delle squadre. Spesso proprio clienti individuali possono ricongiungersi in dei gruppi auto-costituiti.

In un suo articolo di una quindicina di anni fa, Edgar Schein, il maestro del counseling organizzativo evidenziava come la crescente flessibilità del mercato del lavoro e la conseguente transumanza continua di manager e professional, fra di loro si andasse sviluppando, in luogo di una cultura intra-aziendale, una nuova di tipo inter-professionale (e infra-aziendale). È quindi sempre meno eccezionale che la motivazione al counseling e al coaching come forme di auto-indagine e lavoro su se stessi tragga motivazione dall’impresa virtuale costituita dal professionista itinerante stesso inserito nell’ambiente dei suoi stessi “colleghi nomadi”.

A costruire risorse utili per questo tipo di configurazione fu ancora alla fine degli anni ‘50 Reginald Revans, padre di una tecnica, l’action learning, che raggruppava quadri e dirigenti di formazione e appartenenza eterogenea per confrontare i propri problemi, le difficoltà, i cambiamenti senza conoscere le competenze e il merito degli argomenti, usando solo un metodo di indagine e di aiuto comune. A lavorare in un modo simile al suo c’era già stato Kurt Lewin con la ricerca-azione e dopo di loro il filone dei laboratori di indagine creativa e sviluppo organizzativo sono proseguiti fino alle attuali forme di counseling e coaching. In genere, però si è teso soprattutto a lavorare all’interno della singola impresa, anziché trasversalmente come auspicava Revans.

Ecco che oggi, invece, è proprio a partire dal coaching e dal counseling individuale che si possono realizzare colture interprofessionali di tipo nuovo, delle squadre libere di esprimere ed elaborare una cultura basata sul lavoro comune e su degli obiettivi spontanei, anziché indotti.
I vantaggi di un’esperienza di questo tipo sono molti. Innanzitutto la possibilità di combinare sinergicamente percorsi di lavoro individuale con quelli del gruppo (e non viene esclusa neppure la combinazione con tragitti corporate). Potere elaborare contesti diversi e livelli di pensiero differenti rende di segno geometrico - proprio perché multi-dimensionali - i progressi ottenibili dal coaching. Nei confronti del coaching individuale qui c’è l’opportunità di sfruttare le risorse del gruppo per creare simulazioni di situazioni esistenti come pure di inventarne di nuove, usando tecniche di creativity, role playng, autocasi, brainstorming e così via.

Anche da un puro e semplice punto di vista economico, la risorsa-gruppo, da sola o combinata con le sedute individuali, favorisce un notevole risparmio e la possibilità di lavori più estesi.
Nonostante tutte queste buone ragioni, l’offerta del coaching di gruppo non è molto diffusa, sia a causa della scarsa consapevolezza dell’opportunità di una tale domanda proprio fra i clienti, sia per la ricerca di contratti corporate da parte dei coach.
Paradossalmente, invece, proprio la committenza aziendale trarrebbe notevoli vantaggi dal farsi sponsor di queste iniziative per i propri dipendenti: non solo risparmierebbe rispetto a interventi per piccoli gruppi a volte tirati per i capelli, ma potrebbe portare aria nuova al proprio interno grazie alla rottura di logiche abitudinarie interne e all’arricchimento con modus operandi e culture organizzative esterne.

Nell’attesa che una simile consapevolezza si sviluppi l’unica alternativa è costituita dall’inserimento in percorsi di coaching individuali, nell’attesa che il coach disponibile a questo tipo di lavoro riesca a mettere insieme il numero sufficiente di partecipanti interessati necessario per costituire un nuovo gruppo.

In definitiva, per chiudere l’excursus di questi ultimi due articoli, proprio il corporate coaching, nonostante sia il setting di sviluppo personale e organizzativo meno attuale, costituisce l’offerta e anche la domanda di coaching di gran lunga più diffusa e, nonostante le ottime opportunità che è in grado di offrire quello di gruppo, la principale alternativa alla dimensione corporate è ancora quella individuale.

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